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【总师俱乐部】棉纺企业的车间管理

2020-02-15 13:53:33浏览:52评论:0 来源:纺织大学堂   
核心摘要:我国棉纺工业的发展,是我国工业化发展的一个缩影。棉纺工业规模化的发展由小到大,这标志着着棉纺工业发展走向了成熟阶段。棉纺车间的设置,在200年前的英式纺纱中,一般分为五个车间:清花、前纺、细纱、筒捻、成包;上世纪50年代以后,随着纺纱设备技术的进步,纺纱使用了短流程工艺,一般分为三个车间来管理,即前纺、
我国棉纺工业的发展,是我国工业化发展的一个缩影。棉纺工业规模化的发展由小到大,这标志着着棉纺工业发展走向了成熟阶段。棉纺车间的设置,在200年前的英式纺纱中,一般分为五个车间:清花前纺细纱筒捻成包;上世纪50年代以后,随着纺纱设备技术的进步,纺纱使用了短流程工艺,一般分为三个车间来管理,即前纺、细纱、筒并成;上世纪80年代以后,由于纺纱技术和纺纱装备技术的进一步成熟,纺纱车间一般分为二个部分,即前纺、后纺;从本世纪初开始,纺纱品种向着多品种发展,纺纱规模向着超大型发展,很多企业将纺纱单位,按整个流程划分,有一万锭、三万锭、五万锭、八万锭等规模方式。

将车间划分为一万锭或三万锭的企业,是为了方便多品种生产的管理,为了满足市场的快单需求,达到三万锭的规模,在棉纺生产中,算是一个最小量的规模效应。再小于三万锭的规模,生产成本将上升,可以理解为不很经济的生产。但是,为什么有的企业还需要划小单位呢?那是为了能适应更多品种的生产,满足多品种小批量的市场需求。
将车间划分为五万锭、八万锭的企业,仅仅是为了达到一种规模效应。这种规模效应,是建立在原“54”工作法的用人基础上的,考虑的是人均生产效率。在“54”工作法的管理要求下,认为五万锭的车间便于管理,规模效应较好;认为八万锭的车间管理难度较大,但规模效应可以达到最大;认为八万锭以上的车间管理难度很大,规模效应反而会下降。当前,由于纺纱技术的发展,大多数企业配置了新型纺纱装备,加之现代化管理理念的融入,大车间的规模效应和效益将如何产生?这个问题需要我们来继续探索。
全流程的纺纱车间的管理,需要管理人员具备全面的纺纱技术;需要管理人员能够把观察眼光,放在全局生产之上;需要管理人员能够熟练掌握并多种管理技巧;需要管理人员具备效益之上的管理理念。



1 车间管理范围
1.1 超大型集团公司的四级管理体制
集团公司的四级管理,分为一级(集团公司)、二级(生产公司)、三级(生产车间)、四级(生产轮班)。这是一种从上到下的直线管理系统。
1.2 车间分管内容
1.2.1负责车间内设备保养维修管理
要求车间的管理人员能够长期稳定地保证设备良好的运行状态,能满足对高品质、高产量的纺纱生产的需求。要求车间设备人员对设备实施高水平的保养维修管理,设备保养维修管理由车间全权负责。
1.2.2 负责生产运转管理
要求车间管理人员能对从原料进车间到成品出车间的整个生产过程实施管理工作,确保各项管理工作能满足高品质纱线的高产量生产需求,生产运转管理由车间全权负责。
1.2.3 执行主管科室与上级主管人员下达的管理事项
主管部门是专业技术的管理部门,对车间提出各种专业管理的要求,需要车间贯彻执行,主管部门的专业管理要求,是代表上级管理机构的专业管理。上级主管人员下达的管理事项,这是一种管理指令,是要求车间必须完成的管理任务。
1.2.4 执行集团公司的管理制度
集团公司的管理制度,是确保集团公司正常运行的保证,所以下属生产公司与生产车间必须严格执行,车间必须将此作为管理工作中的纪律来执行。
2 常用的车间管理制度
企业在劳动合同制的基础上,根据企业的工作特点,建立内部的基本管理制度。如:岗位责任制、经济责任制。这两个制度给出了每一个工作岗位上责、权、利的规则。企业内其它的管理制度,都是在这两个基本管理制度的基础上拓展出来的。
2.1 岗位责任制管理
确定每一个工作岗位的工作职责,给出了管理范围,或工作的性质、工作的责任、权力的界限等。并且需要做到公开、透明,形成书面制度条款,公示上墙。
2.2经济责任制管理
经济责任制,为每个岗位上的管理人员确定了如下详细的工作责任:
(1)生产质量责任。
(2)原料消耗责任。
(3)用电消耗责任。
(4)用工量责任。
(5)机物料消耗责任。
(6)生产产量责任。
(7)安全生产责任。
(8)设备维修保养责任。
(9)生产计划执行责任。
(10)工艺纪律执行责任。
(11)劳动纪律执行责任。
(12)劳动力的定员定额责任。
(13)生产环境的定置定位责任。
由于每个工作岗位性质与内容的不同,设置的经济责任各不相同。经济责任制中的责任,有奖有罚,也可规范为企业对车间的考核制度。
2.3设备动态管理制度
根据现场发展的动态情况,改变传统的设备管理的具体内容和形式、周期、标准等等,使之在最大程度上能满足现有的生产条件与管理要求,为此所制定的管理规定、执行标准及考核细则。
2.4生产操作管理制度
针对生产过程中,对各工种的具体操作方法与操作过程的管理所制定的相关规定事项、要求及相关的量化指标等等,可以简单地理解为用来约束操作工操作方法与操作过程的管理规定与考核条款。
2.5轮班运转管理制度
为了实现企业生产要求,在指定的时间范围、工作区域内,组织与管理当班员工的生产,完成车间下达的生产质量与产量任务,记录本部门员工的生产成果及差错等,在轮班运转管理工作中所制定的管理规定和考核细则,这些就是轮班运转管理制度。
车间日常的生产中,常用的三大管理制度,就是设备管理制度、生产操作管理制度、轮班运转管理制度。要认真贯彻执行这三大制度的有效管理方法,就是将制度与经济责任制挂钩。只有将管理制度融合到经济责任制中去,落实到实际生产的具体人员头上去,才能使管理行之有效。
3 生产平衡管理(五平衡)
棉纺生产是一种特定的流水生产方法,需要经多工序的流水生产控制。生产管理的控制,需要有一个流畅的生产环境,当流水生产线就会出现阻滞时,就表明在生产质量、产量、劳动力、设备等某个环节出现了问题,影响了生产的正常进行。因此要使生产过程通畅,就需要生产管理人员做好生产平衡管理。五平衡问题贯穿于整个车间流程生产中,它们是:
(1)前后道工序之间的生产量平衡。
(2)前后道工序之间的劳动力平衡。
(3)生产能力与劳动力数量、素质的平衡。
(4)产量、质量与原料、能源、劳动力、机物料这四项消耗的平衡。
(5)稳产高产与车间整体管理素质的平衡。
如何来做好生产的五平衡?这就需要管理人员在每天的工作中,用心关注、用心平衡。其实,平时的一切管理工作,就是在做平衡,只是管理人员没有意识到这里的关键要点是“平衡”二字。当生产秩序出现紊乱时,一定要判断出在哪一个生产环节出现了不平衡的因素,是什么原因导致了生产秩序的紊乱。当生产秩序出现紊乱时,应冷静地思考,查看生产中哪一项工作没平衡好,然后使用管理手段去做好平衡。只有这样,才能很顺利地使生产流程达到通畅。只有各个生产环节达到流畅地生产,才能确保生产任务的顺利完成。
4 车间生产管理中常用的管理技巧
车间管理离不开技术经济分析和质量管理。技术经济分析是一门兼跨技术科学和经济科学两个领域的边缘科学。纺织工业技术经济分析的研究对象,就是研究如何把技术方面和经济方面最佳地统一起来,以取得最优的技术经济效果。方法论是指技术经济分析所采用的研究方法的综合。如:方案比较法、效益耗费对比法、系统分析法等等。技术经济分析应当有系统分析的思想方法和工作方法。“人机料法环”系统分析法是最为常用的工作方法。棉纺车间承担着实现产品质量和产量的生产任务,在实现产品质量、产量和效益的生产管理过程中,最常用的管理方法就是PDCA循环管理方法。
4.1 人、机、料、法、环系统分析方法
系统论认为一切都在一个统一的运转系统之中,一切伟大的进步都必须以系统论作为出发点及归属处。整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等,都是所有系统的共同的基本特征。它反映了现代科学发展的趋势,反映了现代社会化大生产的特点,现代技术的发展,促使了系统论、控制论、信息论,正朝着“三归一”的方向发展。
系统论的基本思想方法就是把所有研究和处理的对象看成一个系统,分析系统的结构和功能,研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动规律性,并用优化系统观点来看待问题。简单地说,就是世界上任何事物都可以看成是一个系统。系统点是普遍存在的,一个工厂就是一个系统,工厂里的一切都是系统内的问题,都离不开人、机、料、法、环五大因素。
系统分析方法既是系统论所具有的基本思想观点,也是系统论分析方法的基本原则。系统分析方法,表现了系统论不仅是反映客观规律的科学理论,它具有科学方法论的含义;也是系统论这门科学的特点。因此,当把棉纺生产环境看着是一个生产系统,其中的一切生产问题,就都可以归结为生产系统问题,这样就可以应用“人、机、料、法、环”五大因素的系统分析方法来分析解决。比如说:纱疵分析、千锭时断头分析、成纱条干分析、生产的产量分析、消耗分析等等问题,也都可以迎刃而解。
在这个系统中,“人”是指操作人员、管理人员、维修人员等,“机”是指设备、器材、工具、容器等,“料”是指原料、辅料、助剂等,“法”是指生产方法、工艺设计、工艺上车等,“环”是指生产环境、滤尘环境、空调环境等。目前,在棉纺车间管理中,习惯应用的就是这五大因素的系统分析法。
在采用五大因素系统分析法处理实际问题时,最常用使用的管理与控制的方法还有:因果图法、折线图法、柱状图法等,还有散布图、回归直线与回归式,以及运用现代计算机大数据数理统计分析法等。
实践证明:通过这些分析都可以找到问题发生的原因,为解决生产问题提供有效的方法。运用这些管理与控制方法,很多复杂的问题就变得简单、明了,容易处理了。
4.2 PDCA循环管理方法
PDCA循环方法是一个科学的工作程序,它强调做一件工作必须经过四个阶段。PDCA循环管理方法,是当前棉纺企业进行全面质量管理时最常用的管理手段,也是最通用、最基础的管理方法,这个循环管理方法在棉纺车间管理的实际工作中也是非常实用的。P就是计划或策划阶段,就是要以提高质量,降低消耗为目标,通过分析诊断,制定改进的目标,确定达到这些目标的具体措施和方法。一般分四步走,一分析现状,二诊断分析产生问题的各种因素,三找到影响问题的主要因素,针对主要因素,制定措施,也就是把计划更具体化。D就是执行或实施阶段,就是按照已制定的计划内容,克服各种阻力,扎扎实实地去做,以实现质量改进的目标。C就是检查阶段,就是对照计划要求,检查、验证执行的效果,及时发现过程中的经验及问题。看看是否已达到预期效果。A就是处理或改进阶段。就是把成功的经验加以肯定,订成标准、规程、制度。也可以把成功的经验和失败的教训,都纳入制定有关的标准、制度和规定的工作之中,巩固成绩,克服缺点,同时防止重蹈覆辙,这就是一个良好的总结阶段。
PDCA管理工作的方法,具有几个特点:
(1)大环套小环,互相促进。PACA作为企业管理的一种科学方法,适合于企业各个方面的工作。因此,整个企业是一个大的PDCA循环,各个部门又都有各自的PDCA循环,依次又有更小的PDCA循环,直至具体落实到每个人。上一级的PDCA循环是下一级PDCA循环的根据,下一级PDCA循环又是上一级循环的贯彻落实和具体化。通过循环把质量改进或企业各项工作有机地联系起来,彼此协同,互相促进。
(2)不断循环上升,四个阶段要周而复始地转动,而每一次转动都有新的内容和目标,犹如爬楼梯,逐步上升。
(3)推动PDCA循环,关键在于总结阶段,这是PDCA循环之所以能上升、前进的关键。如果只有三个阶段,没有将成功的经验和失败的教训纳入有关标准、制度和规定中,就不能巩固成绩,吸取教训,也就不能防止同类问题的再度发生。因此,推动PDCA循环,一定要始终如一地抓好总结阶段。比如:现在通常所说的双创工作就是在管理中不断地循环。这个管理方法也可以应用在日常的质量管理、纱疵管理、千锭时断头管理上。只要大家努力地、主动地使用PDCA循环管理方法,就能使管理工作起到事半功倍的作用。
5 结语
对棉纺企业来说,价值工程主要是被用来提高产品的价值,它对纺织工业的发展有很大的推动作用。企业通过价值工程的分析,推动企业运用科学技术新成果。而车间管理的日常工作重点,就是围绕价值工程的三要素(价值、功能和成本)来展开各项具体的管理内容,从而促进企业整体管理水平的提高。车间管理可以在拟定和采用技术经济更佳的产品设计方案上,在设备选用等重大问题上,帮助企业进行精确有效地测算和评估,帮助企业作出合理的决策;车间管理还可以使企业充分利用已有的生产条件,合理使用各类资料,生产出更经济、更受用户欢迎的优质高效的产品,从而提高企业的经济效益。因此,棉纺车间管理在棉纺企业管理中是至关重要的。
(责任编辑:小编)
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